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第一步：识别生产环节中的弱点，找到精益转型的切入点
推行精益转型的第一步就是要找到一个切入点，因为精益生产是一个体系，有很多的工具方法且涵盖了很多方面，包括原材料采购、生产计划、生产过程、人员安排、TPM、内部物流、外部物流、领导力等等，所以找出生产过程的相对较弱的环节作为切入点，当然有可能识别出的弱点有多个，这就需要大家做一个研讨会（workshop），找出其中一个也或者几个作为切入点。如何寻找弱点？运用价值流程图就是方法之一。
第二步：制定精益转型的路线图（roadmap）
许多公司都有自己的精益转型战略屋，类似于丰田屋但并不一样，丰田屋是注重于理论的指导，而自己的精益转型路线图一般规划三到五年甚至长期的，囊括了：公司目标、实施的工具方法、具体的行动路线、领导力行为等等，这个路线图需要每个部门的领导共同制定之后需要整个公司发布，作为未来一年或者三到五年每个部门的行动路线。
提起培训，有人第一想到的是找外面的咨询公司进行，其实不是所有的都需要找外部培训，这个要自己识别哪些需要寻求外部帮助，哪些自己公司可以进行。
每一个工具或者方法推行时，都需要有一个Kick-off仪式感，且都需要有一个人或者是一个部门负责，这里指的负责是对结果负责，但是这里还是要强调一下，对结果负责并不代表事情全部自己做，“精益是所有人的精益，不是某几个人或者某几个部门的精益！”
一、在精益思想指导下的生产车间的改善设计案例
精益生产是以消除不增加价值的等待、排队和其他延迟活动为目标，按照确定的生产节拍进行生产并且每次
仅生产单件产品的一种先进的生产方式。与以往的靠计划系统发出指令的推动式生产方式不同，精益生产系
统通过采用拉动的生产方式，来实现快速响应顾客实际需求的目的。
改善，是指以实现更好为标准而进行的持续改进或改变的过程，是精益生产实施中的重要基础组成部分。通
过对生产加工车间的布置和生产节拍进行改善设计，可以平衡生产线，使产品在生产线上的流动更加和谐，
使之更有利于满足顾客的需要；通过建立“一个流”的生产方式，可以消除或简化生产过程中不产生任何价
值的工作，使整个企业的潜在价值得以开发。我们对某变压器厂箱体车间的物流设施布置进行了深入地分析，通过引入精益思想，提出了对目前大批量“成批与排队”生产线的改善设计步骤及方案。在充分考虑了原有
箱体生产加工的工序、工艺设计基础上，通过对原有设备进行改动，大大减少了产品和在制品的库存量及产
品的交货时间，增加了生产线的柔性，提高了生产率。
1、生产车间的现状及存在的问题
箱体车间主要生产S9/10KVA-2000KVA的19个种类变压器的箱体，箱体车间的布置现状图见图1。由于每个
箱体的大体结构相同，其加工工艺也十分相似，由此，该车间将箱体的生产分为大件生产区和小件生产区，
其中小件工件通常是由人工搬运，而大件工件通常是由车间内部的天吊来完成。通过对箱体车间的深入分析，得出该车间存在如下几点问题：
(1)物流的路线太长(见图1)，造成运输时间的浪费，并且各工序之间的衔接过程存在许多Muda(浪费)，造
(2)生产现场存在大量闲置不用的生产设备，占用了大量的空间，同时生产现场显得十分混乱；
(3)生产设备之间的距离较大，操作人员移动距离较大，使得操作人员每人每次只能操作一台机床，不利于
2、在精益思想指导下的生产车间的改善设计
针对以上存在的问题，以精益思想为基础，我们提出了如图2所示的设施规划改进程序模型。
根据图2所示模型中的各项，并结合该变压器厂的具体实际情况，得出如下分析：
(1)企业现有状况的分析并确定设施目标:该厂多年来虽然因装备和工艺的改善而形成的合理性积淀，但对厂
内的生产物流系统、车间的总体布局、各车间内的物流设施从未做过详尽的、系统的规划和设计。近年来，
由于市场竞争愈加激烈，该厂迫切需要有一个合理的物流规划系统来降低成本，从而提高效益。企业领导的
目标是要应用目前最为先进的精益生产方式这其中需要整个企业经历很大的改变，因此，公司领导决定通过
某一个车间的转型形成示范带头作用，从而带动整个企业精益生产的实施。并组成了由设计人员，生产人员
和采购、营销人员构成的团队，共同设计改善企业加工生产线。
(2)PQRST分析：输入作业资料P、Q、R、S、T：在设计改善生产线之前，要明确所要生产的产品(product)、数量(quantity)、途程安排(rouing)、辅助劳务(supporting service)与时间(time)。
(3)精益分析：精益分析包括价值流分析、生产线柔性分析、工序流程分析和设备种类及加工能力分析。其
该车间产生价值的部分在于箱体的加工，箱体的价值流从原材料开始，沿着整个生产加工的工序进行流动，
直至流到该车间生产加工的终端。在此过程中，对于那些不产生价值但由于目前生产系统的需要，又不能马
上取消的行动(通常称之为一型muda，如原材料、在制品及产成品的流动)应尽可能的减少；而对于那些不产
生价值，并且可以立即取消的行动(通常称之为二型muda，如由于整个生产系统不能均衡，经机加后的零件
在焊接工序之前需要等待的过程)则应立即取消。另外，可以看到，图1所示的车间布置中，存在大量固定的
料架，其导致的直接后果是操作人员不得不自行走动去搬取货物，这有无形中出现了muda，侧面地阻碍了产
品价值的流动，考虑到供应商与箱体生产车间的关系不是十分紧密，经仔细分析，决定采用可以移动的料架
来代替原有固定的料架，并按照生产看板的要求主动地为每一个生产单元供货，使生产线上每一个加工单元
始终都保持有少量的库存。这样，不但可以节省大量的人力和物力，而且能够使整个产品的价值流按照“一
该箱体车间的改善布置是在采用原有的工序的基础上，对原有不合理的工序(如对某些不利于生产加工的零件
按其性能强度的要求进行重新设计)进行了改进，从而缩短某些不合理工件的加工时间。
考虑到生产加工的柔性，并根据所要生产的箱体零件的大小、生产工艺及设备加工能力的不同，决定将改善
后的生产车间设计成两条分别用于加工大小不同箱体零件的生产线(其中，生产线的布置首先应取决于所要生
产产品加工过程的相似性，其次应取决于所划分的每一个基础工作单元加工时间的相近性)，这样，不仅物流
路线大大的缩短了，还节省了生产空间，在市场需求产品种类变化不大的时候，这些空出来的空间作为预留
地，一旦市场需求产品种类发生变化，可以利用这部分空间安装设备，对特殊零部件进行生产加工。
4)设备种类及加工能力分析：选用那些换产能力较强的设备组成具有柔性生产线，并采用快速换模技术组织
实际生产。另外，通过对设备之间加工能力的分析，了解到在图1所示的各个加工设备中钻床、剪板机、冲
床及卷床的加工时间较短，而电焊所用的加工时间较长，二者所用时间的比例大约是1:2，由于这个原因，
该厂经常出现大量在制品在电焊区排队等待加工的现象。考虑到设备加工能力的不同，决定在图1的基础上
各增加一个电焊作业区，以均衡整个生产。
如图2所示，根据以上分析所得出的结论，可以发展出关联线图，以表现各项作业的相对空间位置。之后的
工作是决定每项作业所分配的空间的大小，并为每一个设备制作样板，并将这些样板放入关联线图中，从而
获得空间关联线图。在根据修正的考虑及实务上的限制，就可以发展出许多布局方案，并进行评估与推荐较
佳的方案(见图3)。最后，需要定期对现有的方案进行改善，已达到趋近于最佳的车间布置方案的目的。
图1所示的车间中，几乎每一台加工设备都要有专人(车间中的直接参与操作的工人大约有14人)来负责管理，这样，无形中产生了人员的Muda，因为操作人员在整个加工的过程中，大多只是在装卸工件时直接参与其中，而加工中的大部分时间都是用来检查加工中工件是否存在问题(根据经验，这种问题发生的几率是很小的，而
且完全可以通过经常性的检修设备予以避免)。如图3所示的改善后的生产线是根据工业工程中人机操作分析
确定的，由于其均衡了整条生产线，因此，仅需要7人(其中每个工人都要经过培训，使之具有操作多种机床
根据调查，该箱体车间采取两班工作制，且每班每天工作8小时，车间平均每天的生产能力为10个箱体，由
此可以计算出改善后的精益生产线的工作节拍为：
节拍=（每班工作的分钟数×每天的班数）/每天的实际生产能力=(8×60×2)/10=96分钟/件（分钟／件）
由于采取了“一个流”的精益思想对车间进行了改善布置，使整个车间的生产效率提高了30%，产品的质量
问题也比往常有了较明显的下降。
除了进行基于精益生产的车间改善设计、实施外，还对其的生产管理进行改善，只有二者能够有机的结合，
相辅相成，改善设计后的车间才会达到预想的效果，其生产管理改善如下：
以车间设施规划改善为契机，建立企业领导主持，车间主任及班组长和员工参与的持续改善的三级管理体系，充分发挥员工参与的积极性和热情。促使企业在保持现有改善成果的基础上，进一步完善和改进其生产组织
5s管理的五个要素是整理、整顿、清扫、清洁和素养，既要通过全体员工的共同努力，从自己身边做起，把
无用的杂物清理干净，把有用的物品按照使用频率的不同进行合理摆放，并长期加以保持。根据这个思想，
在图3中去掉了图1中标有a的无用设备，使整个生产现场井井有条。
按照精益思想的要求，每一名现场操作员工都需要经过精益思想的培训，使之对所采用的管理模式有一个深
入的了解，同时，他们还需要经过各个工种的培训，并在实际工作中经常轮换工作，只有这样，才能适应U
本文结合一个具体的实例(某变压器厂箱体车间)，引入了基于精益思想的设施规划改进程序模型。通过进行
价值流分析，减少或消除了一些不产生价值的部分；通过工序流程的分析，对原有的工序进行合理改善；通
过进行生产线柔性的分析，节约了大量的生产空间，使工厂内部的物流路线大大缩短；通过设备种类及加工
图1所示的车间中，几乎每一台加工设备都要有专人(车间中的直接参与操作的工人大约有14人)来负责管理，这样，无形中产生了人员的Muda，因为操作人员在整个加工的过程中，大多只是在装卸工件时直接参与其中，而加工中的大部分时间都是用来检查加工中工件是否存在问题(根据经验，这种问题发生的几率是很小的，而
且完全可以通过经常性的检修设备予以避免)。如图3所示的改善后的生产线是根据工业工程中人机操作分析
确定的，由于其均衡了整条生产线，因此，仅需要7人(其中每个工人都要经过培训，使之具有操作多种机床
根据调查，该箱体车间采取两班工作制，且每班每天工作8小时，车间平均每天的生产能力为10个箱体，由
此可以计算出改善后的精益生产线的工作节拍为：
节拍=（每班工作的分钟数×每天的班数）/每天的实际生产能力=(8×60×2)/10=96分钟/件（分钟／件）
由于采取了“一个流”的精益思想对车间进行了改善布置，使整个车间的生产效率提高了30%，产品的质量
问题也比往常有了较明显的下降。
除了进行基于精益生产的车间改善设计、实施外，还对其的生产管理进行改善，只有二者能够有机的结合，
相辅相成，改善设计后的车间才会达到预想的效果，其生产管理改善如下：
以车间设施规划改善为契机，建立企业领导主持，车间主任及班组长和员工参与的持续改善的三级管理体系，充分发挥员工参与的积极性和热情。促使企业在保持现有改善成果的基础上，进一步完善和改进其生产组织
5s管理的五个要素是整理、整顿、清扫、清洁和素养，既要通过全体员工的共同努力，从自己身边做起，把
无用的杂物清理干净，把有用的物品按照使用频率的不同进行合理摆放，并长期加以保持。根据这个思想，
在图3中去掉了图1中标有a的无用设备，使整个生产现场井井有条。
按照精益思想的要求，每一名现场操作员工都需要经过精益思想的培训，使之对所采用的管理模式有一个深
入的了解，同时，他们还需要经过各个工种的培训，并在实际工作中经常轮换工作，只有这样，才能适应U
本文结合一个具体的实例(某变压器厂箱体车间)，引入了基于精益思想的设施规划改进程序模型。通过进行
价值流分析，减少或消除了一些不产生价值的部分；通过工序流程的分析，对原有的工序进行合理改善；通
过进行生产线柔性的分析，节约了大量的生产空间，使工厂内部的物流路线大大缩短；通过设备种类及加工
改善后的箱体车间基本上实现了“一个流”的思想，均衡了整条生产线，节约了大量的人力、物力和生产空
间，提高了生产效率，产品的质量问题也比以前有了明显的下降
二、为什么麦当劳能运营大量流水生产方式？
论及企业运营过程中的合理化水平，以麦当劳为代表的快餐应该是典范。现在我们都认为它的一切理所当然，但实际上它极度提升了服务过程的制度化、模式化水准。某种程度上我们已有点厌恶制式化的服务，更想要
更亲切的星巴克服务，或者热情得让人不好意思的海底捞式服务。但是，更“好”服务的基础和前提，是像
知名社会学者乔治。里茨尔在将近30年前就对麦当劳所带来的现象进行研究，将之命名为“麦当劳化”，他沿用韦伯的合理化分析认为，“麦当劳取得成功是因为它为消费者、工人及经理人员提供了效率、可计算
性、可预测性和控制”。韦伯的合理化指，从社会中删除巫术的要素，而代之以系统的、逻辑的和合理的要
素，而过于极致的情形则是“去除人性”，缺乏对人类价值的关怀。没有人愿意走进那种极致的“合理的铁
笼”，但我们也无人能抵挡得住合理化的趋势。
里茨尔详细分析了效率、可计算性、可预测性和控制这四个因素：麦当劳提供了效率，对消费者来说，
它提供了从饥饿到吃饱的最好途径；麦当劳提供了可计算性，或者说强调的是销售产品的量的方面(份数、成
本)，也强调提供服务的量的方面(得到产品所需要的时间)；麦当劳提供了可预测性，亦即确保产品和服务在
不同的时间和地点都是一样的；第四就是控制，尤其指用非人技术来代替人的技术。里茨尔是从社会批评的
角度看麦当劳的，它的顾客和工作人员都被麦当劳庞大机器所控制、“非人化”/“去除人性”，顾客是被动
实际上，在创立、刚开始盛行的时代，从另一角度看，麦当劳亦是极大的创新，“其目标是要寻找新的、创造性的方法来创造这样一种经验，即当你跨进无论世界何地的麦当劳时，你都能得到同样的物品和服务。”
携程在机票、酒店预订上能胜出，重要原因就是它把原本零散非标准的预订用互联网和呼叫中心变成像麦当
劳的服务一样合理；如家，在中国开创经济型连锁酒店这个形态，以及之后的略高端的汉庭、更大众的7天
酒店快速发展，都是因为把一大类酒店住宿服务麦当劳化。
效率、可计算性、可预测性和控制四个因素提供了关于合理化的概念分析框架，乔治。里茨尔的进一步
细分同样值得关注，这里的细分很多可以直接沿用：
麦当劳在效率上合理化的做法包括，流水线作业，简化产品，让顾客去工作。
在可计算性上的合理化做法的本质都是强调量的重要性，包括强调产品的量而不是质，造成数量上的幻
在可预测性上的合理性化做法包括，重复设置，书面规定与顾客交流的规范，可预测的雇员行为，可预
测的产品。可预测的产品指的是，我们在世界上任何麦当劳吃到的产品如汉堡、薯条都是一样的口味、一样
的营养含量。重复设置指的是，把麦当劳的金色拱门、完全一致的店面在不同城市与城市各处大量重复开设，从而让消费者形成可预测感，在陌生的城市我们看到麦当劳会觉得松了一口气。
当然，了解麦当劳的合理化，终极目的是超越合理化。历史学家黄仁宇说中国缺少“数目字管理”，以
数字形式量化实质就是一种合理化。反对合理化的趋势，既不可能，也不能把我们带向更好。
企业成功的道路就应该坚持正确定位、系统策划和坚决执行。下面是我精心为大家搜集整理的成功的公司案例，大家一起来看看吧。
日本经济10年低迷已成为众所周知不争的事实，但鲜为人知的却是日本汽车业经营状况被普遍看好，特别是丰田汽车公司的经营项目利润将突破1万亿日元大关，这不但是该公司有史以来的最高记录，也是日本所有企业的最高记录。
当年投产当年销售2500辆柯斯达的还不大为人所知的四川丰田公司也是其中一员。近日记者有幸采访了四川丰田汽车公司总经理矶贝匡志先生并参观了他们的工厂，严格的质量管理、安全管理及人才管理等许多细微之处，使笔者对人们称谓的东方不败有了不少感性认识。为了更好的给员工提供学习机会，企业内部可以培养各个类型的企业培训师或培训讲师，跟踪式的培训整体员工。
中国人可能习惯了自由，不大循规蹈矩，马路沿子上下均可自由行走，然而在四川丰田，记者却遭遇了委婉的批评。按照日本丰田的安全管理规则，车行道和人行道是严格分开的。尤其这是汽车制造厂，随时都会有汽车来往，为了保证人身安全，行人禁止走车行线，这在四川丰田已成为人们的一种自觉行为，即便是休息日没有汽车往来时，他们也自觉走在步行道上，与记者毫无顾忌地走上走下形成了鲜明的反差。他们告诉记者，他们在日本丰田的工厂里，听说许多老职工由于几十年循规蹈矩，在偌大一个工厂里闭着眼睛都不会走错地方，当然更不会出事故。进了车间，这回记者也学聪明了，先问车间里有何安全行走的规定，果不其然，绿色通道可以步行。车间地面上画出了供员工行走的绿色线路，为了安全，大家在车间里都自觉走这条安全线，没有越雷池的人。也就是说丰田公司的安全管理润物细无声，已转化为员工的自觉行为。对于如何给企业做培训，可以浏览时代光华网站的培训商城频道，在那里可以选择你想培训的课题和内容。
在四川丰田每个车间都有一个区域，专门用黑板甚至用绳子挂起一些纸张，多是流程的每一步质量管理，但更吸引记者眼球的是一张张工人们来自生产中的保质增效又降低成本的建议图。一张图纸上，清晰地画着一个工件，该工件大概是属于易损工件需经常更换。而工人在实践中发现，该工件易损部位只是头部，是可以单独更换工件头部的，完全不用整个工件更换，这样无疑将降低成本。据介绍，由于鼓励工人们在生产中不断提出建设性的意见，工人们热情很高，对于切实可行并已批准使用的新技术、新方法，对发明人都按其效益给予档次不同的物质奖励。
仅从这区区小事记者明白了矶贝总经理介绍的丰田公司的三个精髓之所在。首先是众所周知的以人为本，这个人中包括了顾客、员工甚至整个人类;第二个就是质量第一，汽车的价位可以有高低之分，只可以是装备上的不同，但质量绝无优劣之分。最后一个是节约，以各种方法截流，降低成本而实现效益的最大化。有专家认为，去年日本人对汽车工业的最大贡献就是开创了精确生产方式。这种精确生产方式就是用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽车的技术开发、工程技术、采购、制造、贮运、销售和售后服务的每个环节，从而达到以最小的投入创造出最大价值的目的。
在今天这个知识经济时代，如何选人才、用人才、培养人才是每一个企业面对的严峻问题。有些企业实行高学历用人，认为学历越高能力越强，招聘学历已从大专升至大本，如今连大本也不行了，要研究生以上学历。四川丰田则不然，矶贝总经理对记者说，他认为在人才培训方面，在教室里上课这种形式实际没有什么意义。销售部的领导介绍说，她对下属是言传身带。比如为代理商写一份促销报告，她要让他去想如何做到言简意赅，关键地方要帮他们改，练几次逐渐练出来，如果你练出来了做得很好，公司给你高的评价也就意味着高的报酬。而这一切是教室里培训不出来的。
说起仁和，可能您不太知道，但说起他们的广告，相信您一定不陌生，比如陈道明做的感冒药广告，家有儿女做的优卡丹广告，还有周杰伦的闪亮滴眼液，林心如代言的妇炎洁。仁和过去的成功靠什么?就是靠拼命打广告，让广告深入人心。
比如妇炎洁，妇炎洁最早的形象代言人其实不是林心如，是付笛声。为什么后来付笛声不做他们的代言人了呢，中间有一个笑话，也是一个真事。有一次付笛声坐电梯的时候，一个人看见他说你是付付付，最后没有想起来付什么，最后说了一句，你就是妇炎洁。
结果付笛声真的是恨不得找个洞赶紧钻进去。因为他没想到整天的放广告，让这个品牌深入人心，大家已经记不住他叫付笛声，而是叫他妇炎洁了。后来他见了仁和集团的大老板，说实在不好意思，我不能再当你们的形象代言人了。尽管这是个笑话，但反映出过去这个品牌靠的是打广告的模式营销。但从2012年开始，您会发现，仁和的广告少了很多，是因为广告模式开始变得失效，或者说效率投入产出不成正比。
后来仁和又用了很多办法营销，最早是品牌为王，之后是渠道为王，再后来是终端为王，终于在今年提出了赢在云端的战略转型，这个战略转型对于传统企业是全新的，过去再怎么弄，还是在营销层面，而今天的互联网转型是在整个集团的战略层面，这个战略层面是他们的大老板杨文龙杨总亲自抓的，他现在99%以上的精力都是放在互联网的业务上面。
从去年4月份开始，我每个礼拜会跟杨总吃一顿饭，吃饭的时候一开始没有明确的目标，我们只是在想，仁和这么一个大公司，怎么才能做互联网的转型。当时大家心里都没有概念，觉得公司有很多资源，但资源怎么用，没想好。当时的核心思路就是用户的概念。仁和每年卖几亿袋优卡丹、妇炎洁等，我们怎么才能把消费者转化成我们的用户呢。
后来我们终于想到一个办法，先从优卡丹这个产品入手，优卡丹的作用是快速治好小孩子发烧感冒。我们就想，有没有能让孩子不发烧，不感冒的办法。因为发烧感冒放在药上很难做文章。我们就倒过来想这个问题，孩子是怎么发烧、感冒的呢?基本上都是夜里自己把被子蹬掉着凉了。
以前我们怎么解决这个问题?我相信大多数人都跟我一样，陪孩子睡觉的时候都睡的很轻，总得看看她有没有把被子蹬掉，蹬掉了就赶紧把被子盖起来，一晚上醒五六次，第二天上班头都晕晕的，后来让她姥爷陪她睡觉，但这实在不厚道。
然而有没有一个办法，既能让大人安心睡觉，孩子蹬了被子我们也立刻能知道。我们想出一个办法，叫智能优卡丹，它由两部分构成，一个是智能体温计，另一个是提醒装置。体温计贴在孩子肚脐外面，我们发现不管冬天还是夏天，只要孩子肚脐那块的温度低于25度，孩子就容易着凉，所以我们设定温度一到25度，就开始报警。
开始想直接通过蓝牙信号，让手机报警，结果发现这个方法不好，会把家里人都吵醒。于是改进了一下，用了一个手环，蓝牙信号直接发到手环上，爸爸戴着，一旦体温计温度低于25度，手环自动报警，这样只会把爸爸吵醒，而妈妈可以继续睡觉。
这样一来，把我们原先的问题就都解决了，不用像以前一样担心孩子有没有蹬掉被子，因为手环一报警，睡的再沉，也能把你震醒。有了这个东西，你就可以放心的睡觉，它解决了家长很大一个难题，这个过程就是把消费者转变成用户，让用户每天都使用你的产品。
接下来，还有一个问题，万一我的孩子真的发烧了怎么办?我们还有一个办法，如果真的发烧，这时候手机APP就会给你推送各种各样的解决办法，比如孩子发烧没到38.5度，APP上会有医生跟你沟通，告诉你怎么用物理降温，比如用酒精擦擦额头，把这些常识告诉年轻的父母。如果孩子发烧超过38.5度，沟通是没用的，医生会告诉你一定要给孩子吃退烧药。
于是仁和又推出一个非常有价值的产品，叫叮当快药，现在已经覆盖了全国20多个城市，能够在28分钟以内把药送到你的家里。有一天半夜，我的孩子发烧了，我下单不到20分钟，他们就把药送到我家了，这种体验做到了极致，对于用户来讲，半夜三更的下雪天，可能出去找了半天，都找不着药店，但是人家很短时间就能给你送到家。
这个是什么?这就是用户体验，非常好的体验。
过去，我们卖了无数的产品，可我们根本不知道这些产品卖给谁了，但是现在优卡丹通过这么一个简单又实用的小产品，很容易就把消费者转化成了用户。这对于仁和也是一样的，互联网产品还会带来互联网的估值的问题。
一个儿童用户，一千美金的估值，假如仁和卖到一百万个优卡丹，带来一百万个用户，那就是十亿美金，这个怎么卖，对于仁和来讲，它的渠道比361度更厉害，仁和在全中国有十万个终端，一个药店卖100个就是一千万个，如果全部转化为用户，就是一百亿美金。这种传统的公司，如果能够聚焦，然后把这些都转化成有价值的用户，那么它的市值增长的速度跟我们过去完全不是一个级别。
您可以想像一下，这种传统公司，如果他们真的搞懂了互联网，是多恐怖的事。这种千亿市值的公司，在过去是很难做到的。但在赢家通吃的互联网的时代，一但把这个东西做到极致的时候，其实是没有第二名、第三名的机会的。
叮当快药不是第一个在业内做药的O2O，但它是做起来最艰巨的，因为他们有传统的资源渠道，当初仁和集团一共投资两个多亿，现在整个估值超过30多亿，仁和药业上市公司定向增发39亿，专门收购线下的一些药店，包括B2B的一些渠道，把这个东西做进一步的整合。所以，这种上市公司，在他们真正理解互联网的精髓后，做这些事情比传统的互联网公司优势大得多。在这个过程中，其他的O2O送药几乎也没有太大的机会。
仁和只花了半年的时间，用户量就超过200万。现在阿里、腾讯都在找他们合作，在这些过程中，逐渐就形成了一个正循环。因为他们会发现，原来传统企业也能干互联网，过去他们都觉得，互联网离他们太遥远，没想到干了互联网以后，这么受人关注，并且成功的速度比过去要快得多。做个十亿美金的公司，可能一年时间，甚至半年时间就搞出来了。这个东西是过去从来没有过的。
现在全国已经差不多20多个城市，有上千家药店跟他们合作，他们又开始做配送，配送的过程中发现，过去靠业务员一单一单的送，现在他们开发一个APP，让店长或者店老板，在APP上下单，整个配送效率变得非常高，他们觉得自己给自己提供的这个服务很好，他们又把这个服务开放出来，变成哪怕不是仁和的药店，或者跟仁和合作的药店，也能给你配送，这时就做成了一个平台，解决了过去很多药厂配送和很多店主提货的问题。
表面上看只是做了一个配送，但实际上更大程度解决的是一个品牌进驻的问题，它帮助品牌厂商能更好的分流到一些终端里面去，所以很多大的品牌，像西安杨森，哈药都在想怎么跟他们合作，这个合作其实是一个多赢的局面。
仁和又通过这个把整个上下游的生态链在网上延伸，其实是一个M2F，就是原材料采购，260多家企业做集体采购，既提升了品质，又降低了整个采购的成本，这样他们从原材料，到终端用户把整个产业链全部打通以后，整个公司的竞争力大幅度上升。
过去很多人觉得，我用互联网只是一个工具，大家只是用一用，搞一个IT。互联网跟IT最大的区别在哪里?很多公司现在都用IT，IT是为内部所用，比如仁和做了一个内部的配送系统，开始只是为内部的店配送，后来他发现这个东西外部也能用，所以开放出来，这就变成了一个互联网的概念，这个互联网概念慢慢就会变成用户的概念。
模式完全不一样，盈利不是靠产品的差价和配送挣钱，而是通过终端上面各种各样展示和推荐的产品，把这么一个产业链打通，后面直接通到终端的用户，所以全程整个效率变得非常高。
这个是跟大家分享仁和集团通过互联网转型而成功的案例，中国A股的上市公司里面，真正懂互联网的可能没有太多家。真正用互联网的思维来做的，并且做的比较成功的，仁和是其中一家。
这个模式现在很多企业都在取经，大家都在摸索，每一家企业，他的思路可能是一样的，但是每家企业做的方式都不一样。所以，每家企业一定要结合自己的优势，利用好资源，用各种各样的方式成功的把消费者转变成用户。
马云和阿里巴巴虽没有重大的科学发现，却在中国创造了新的商业模式和商业奇迹，是当之无愧的中国创新企业家之首。
在一场原定名为《创新的源泉》的讲话中，马云坦言无法给出创新的定律，因为创新不是设计出来的。而他自己的一次次创新经历也是被逼出来的。以下是他的观点节选：
马云：我从不使用咨询公司，也很少理会学者的说法，因为他们的理论都是事后归纳出来的。创新绝对不是提前就设计好，按图索骥地一步步走下来。创新没有理论，也没有公式，就是一个个地解决问题。我相信，天下有一千个问题，就有一千个回答。
1994年底，我在美国上网时发现当时的互联网上没有任何关于中国商品的信息，当时就有了稀里糊涂的想法，有一天能够把中国企业的信息放到网站上去，让老外查，让老外去帮中国企业做事情。回到杭州，我咨询了大批的老师，他们都反对。我又请了我在夜校的24个学生在家里讨论，经过两个小时的讨论，23个人反对的，只有一个人说你要试试就试试看，我就决定试试看。到工商局注册公司的时候，我花了一个多小时解释互联网公司是什么，工作人员却说这个在字典里没有，于是我就建了杭州第一家电脑资讯服务公司。我的创业正是从这家公司开始的。当时，聪明的人都不愿意到我的公司来，只要不是走路太残疾的人都被招来了。上市之后，我发现加入公司的聪明能干的人都自己创业去了，或是被猎头公司请走了，相反是那些不聪明的人留在公司里，跟我们坚持这么多年，反而我们成功了。如果你说我做成功了，就是因为坚持。
从一开始，我们就定下了通过电子商务帮助小企业的战略，今天看来这是成功的。如果你要问我，阿里巴巴怎么这么厉害，怎么这么早就预测到电子商务?我要告诉你，其实当时我们没有其他路可走。当时的网络经济模式只有三种：做门户网站，没钱没资源;游戏网站，我不想要小孩子们泡在游戏里;所以我们只能做电子商务。
支付宝，现在看来也是一个很成功的创新，但在我这里，也是被逼出来的。
当年，淘宝做得很热闹，但是没办法交易，中国的网上诚信现状倒逼我们必须解决支付的问题。但是，这个事儿得国家发牌照，我们做还是不做?大的国有银行不愿意涉足这个领域，但是他们不做，花旗银行、汇丰银行这些外资银行就会做。那年我参加会议的时候，听一位领导人讲：什么让你创新和做出对未来的决定?那是使命。所以我告诉同事们，我们做支付宝。但是我会每个季度向央行等有关部门报告我们到底怎么做的。要做得干净，做得透明。
支付宝的模式其实也谈不上创新，甚至很愚蠢，就是中介担保。你买一个包，我不相信你，钱不敢汇过去，就把钱放在支付宝里面。收到包后，满意了中介就把钱汇过去，不满意就通知中介把钱退回去。和学者们谈到这种想法时，他们说：太愚蠢了，这个东西几百年以前就有。早就淘汰了，你干吗还要做?但是我们不想去创造一种新的商业模式，只不过是为了解决很现实的问题，至于它在技术上有没有创新，那不是我们关心的话题。经过几年的盲人骑瞎虎，到今天为止，支付宝的用户已经突破5.6亿人。
我从来不谈模式的创新，因为我无法在我旗下每个公司创业第一天就规划给它成型的样式。我觉得我们的模式是需求出来的：根据客户需要来调整自己，甚至他要什么，我们就调整成怎样。很多人说我很聪明，计划得很好，但我不是计划好的，只是看好方向，然后走下来。
